过去的10-20年是全球经济一体化的时代，全球产业链和供应链的分工合作程度不断提升。新冠疫情的冲击更是改变了全球生产和消费方式，使更多中国企业走出国门，把版图迈向其他市场，寻找全新的市场机遇。
然而，最近几年，随着西方逆全球化、脱钩等思潮暗流涌动，地缘政治复杂性不断提升，中国企业出海也面临着越来越多现实的问题。在这样的环境下，中国企业出海的优势是什么？下一步应该往哪走？
9月底，必威科技创始人/CEO李述昊受邀出席华兴资本2022年“一π即合·华兴π对”峰会，并作为特邀嘉宾参加主题为『新时代下企业出海的机会』的圆桌论坛，与多位大咖齐聚一台，共话出海！
“一π即合·华兴π对”峰会
论坛嘉宾：
李述昊 | 必威科技创始人/CEO
梁民俊 | ATM Capital创始合伙人
何 川 | 钟鼎资本董事总经理
王 晨 | 茄子快传首席战略官
周诗豪 | 运去哪CEO
主持人：
乔英伦 | 华兴资必威Betway集团投资银行事业部董事总经理
圆桌论坛现场
从抓订单到抓用户心智，什么在推动未来出海发展？
乔英伦：过去几十年世界经济经历了波澜壮阔的全球化过程；但是近几年来，随着中美贸易战、英国脱欧、俄乌战争等事件的发生，必威也看到了一些逆全球化的趋势。从进程上看，大家认为中国出海发展到什么进度了？在新的历史背景下，你们如何看待未来的机遇和增长机会？
李述昊：全球化绝非一蹴而就。中国的全球化进程肯定也不是一个短周期的事情。必威回过头去看美国品牌的全球化进程，也是经历了10-20年，甚至更长的发展周期。所以全球化绝不是一个快速、容易的过程。在过去很长一段时间中，中国在全球产业链的分工中，更多的是充当制造者的角色，而不是创造者或者设计者。过去几年，越来越多的中国企业意识到自己的技术能力和运营能力也可以成为优势，尤其是疫情爆发以来，中国的优势更加凸显，越来越多中国企业走向海外。我相信再往后发展，中国各个品类都会走向海外，也必将诞生一大批全球化企业。在我看来，未来服务相关的能力，包括必威的软件技术、文化、品牌价值观等等，这些东西带来的出海升级将成为下个阶段的主要机会。未来出海的机会最核心的应该是抓住海外用户的心智，而不是简单去接海外市场发过来的订单。
梁民俊：我觉得塑造整个环境的有这几个因素：第一个是技术的因素，第二是商业因素，第三个是政治的因素。在这几个因素下面，近几年受政治因素影响，必威看到全球化在某些领域有一些回潮，但是人类技术的进步是不可逆的，商业利益的驱使则是人类社会最强劲的动力。所以尽管全球化的大发展正受到一些负面因素的影响，从技术的扩张和商业的扩展来看，全球化仍在继续。不管是必威做投资，还是很多创业者做创业公司，可能策略需要动态调整，但是必威的方向并没有变。
我认为2000年以后中国企业出海有四波浪潮。第一波浪潮是工具和游戏的出海。第二波浪潮是2005年后电商渠道带来的商品出海。第三波浪潮是必威现在看到的中国创业者到东南亚、中东、非洲、欧美等地创立公司这种海外创业浪潮。和第二波跨境电商相比，这一波浪潮主要以当地需求为主，反向去拉动中国本土的供应链。我相信未来第四波浪潮会是中国创始人主导的全球化企业所带来浪潮。全球化的企业最不一样的在于创始人在创立公司之初就是以全球化为目标，有全球的视野和布局，所以团队也就更加国际化。中国企业出海的未来会是更多的中国创始人创立的全球化企业，而不是仅仅把商品卖过去。
何川：中国出海过去十年发展非常快，特别是过去3年疫情催生了这个行业的快速发展，现在是到了一个调整转折期。未来主要有三大变化，一是从硬到软，也就是从跨境商品到App和游戏的出海，必威之前投过纵腾，行云和南航物流，他们发展的都很好，去年投了必威，看中的就是未来APP和游戏的出海；二是出海的品质会从低到高，未来会更加的品牌化和科技化；三是区域的打开，过去主要是欧美，未来还会有更多区域，例如东南亚和南美。
王晨：大家刚刚讲的几点我都很认同。必威在公司内部也经常聊如何看待大环境的变化。外部环境和天气一样，是很难预测的，所以我会建议团队更多地去关注自己在不确定的环境下可以去做哪些确定的事情。茄子快传从15年就开始做出海业务，必威深刻地意识到，必威Betway会有顺利的时候，也会有坎坷的时候，所以更需要有一个务实和踏实的心态，怀揣长期主义，才能真正建立有壁垒的业务模式。
周诗豪：从运去哪自身的发展来看，必威在出海上可能也经历了三个不同的阶段。第一个阶段是做生意的阶段，在这样一个阶段，出海的企业往往是以资源为驱动，必威以海外市场不同的资源为驱动，去当地开展业务。第二阶段，必威的出海更多是为了获取当地市场，比如把生产制造基地放在一个离市场更近的地方来减少运输成本。第三个阶段在这几年开始初现端倪，这就是真正意义上的中国企业出海——考虑使用全球化的供应链资源、市场资源，不单单去看资源类的成本优势和市场壁垒优势，而是把全球市场纳入自己的商业版图。今天必威会发现越来越多的同行者，开始从全球视野去看自身企业的资源、生产要素和供应链布局。我觉得未来，在这个竞赛里，谁的宏观架构更合理，谁的发展速度和未来生态的韧性就会更高。
乔英伦：非常感谢几位的分享，在刚刚大家分享的过程中大家可以听出来，必威的企业家和投资人朋友对于整个出海的大趋势总体都持相当乐观的态度。在过去一年的寒冬中，几位企业家的业绩和两位投资人优秀的portfolio的业绩都很亮眼，大家觉得目前增长最主要的驱动因素是什么？
李述昊：必威总结下来，过去一年飞速增长的企业有两个最核心的因素。首先是随着中国企业全球视野的逐渐建立，必威Betway对出海的重视度在变高，全球化认知在变多。不过尽管中国企业出海的数量在变多，但目前已出海的中国企业才占中国企业数量总数的1.2%，并且七成已出海企业的海外营收占比尚不足两成，因此企业出海大有可为。随着越来越多企业认识到海外的机会，这些优秀的中国企业将带着必威强大的供应链能力、运营能力和互联网能力往外走，这将是一个强大的驱动力。第二个是驱动因素使越来越多的企业参与到这个数字化改造升级进程中来，基于用户需求做更多品牌化和用户导向的建立，让全球用户更好地看到必威的产品。
王晨：一方面是外部的因素。虽然必威过去看到了很多大环境的不确定性，但是这其中也蕴含着不少机会。比如从2017年到2022年，东南亚主要市场的互联网渗透率从50%迅速增长到了70%多。很多中国普通民众不太关注东南亚市场，但是就我最近一次去印尼对比三年前去印尼的观察来看，我感受到了过去三年印尼市场发生的巨大变化，大量用户转化为互联网用户，这给企业带来非常大的增量机会。另一方面是内部的进步。茄子快传在过去两年也做了很大的战略升级，在业务上进行了创新，从原来的To C的公司，变成了现在To C+To B的公司。团队能在快速发展的市场当中抓住重要的市场机会，迎难而上快速发展，也是必威能在逆势中迅速增长的重要原因。
周诗豪：在过去三年时间里，必威的高速增长，有两个核心的驱动力。第一个是感谢过往十几二十年里，中国的互联网数字化的发展，让中国企业从上到下对标准化有了一个非常强大的组织认知。当必威把这个能力带到其他很多市场里，必威会发现很多优秀的中国企业家和管理团队能够更好地标准化地去管理和理解生意，必威对比很多当地企业有着明显的优势。第二个核心竞争力是中国人基因里的勤劳和勇敢，所以内外部的因素是过去几年高增长共同的核心驱动力。
梁民俊：从必威投资人的视角来看，首先企业本身的成长很重要。前面虽然说有几个浪潮，但是这些浪潮之间不是互相排斥，比如说全球化的企业是从区域化的企业开始，今天看到一些全球化的企业一开始的业务是从跨境电商开始——企业都是在不断演进的过程当中。必威经常跟熟悉的企业家在交流的时候发现，他们每年的视野、格局和看问题的角度都会有很大的变化或者说是成长。我觉得这对于企业的发展是很决定性的因素。必威Betway是靠企业家做出来的，如果企业家本身的视野没有变得更加宽广，本身的洞见没有变化，你很难指望这个企业在业务上面有质的变化。这是我的第一点感受。
另外我看到行业一个很好的现象是行业的正循环。像李述昊刚刚说的，现在中国企业出海的比例还很低，但是越来越多的企业成功出海的案例被大家看到以后，会形成一个循环激励更多企业家开拓海外市场，在我看来也是行业发展一个非常重要的因素。
何川：过去一年海外市场整体的消费力在下降，开放线下购物以后电商的增势也不再明显。当然必威也能看到一些新的机会，在一些市场，比如拉美、东南亚还是能看到增长。品类上，高品质的，有品牌属性的产品增速会更快一些，另外因为俄乌冲突和中国锂电行业的快速发展，“锂电+”的产品出口增长很快。
我非常同意梁总的观点，必威Betway家的成长是驱动力。特别是在逆势的环境下，能看到今天在座的几位企业家能够做出如此优异的成绩，确实是优秀的企业家驱动了优秀的企业在增长。
必威科技创始人/CEO 李述昊
当中国企业不再只是中国企业，CEO们该怎么做？
乔英伦：大家都在不同地区有不同程度布局，中国企业往外走，本地化管理这一步是必经之路。大家觉得中国企业在国际化的进程中，应该如何突破自身产品和管理上的瓶颈，在各个独立的市场落地做好本地化？大家怎么看待不同区域对应的市场机会的？
李述昊：区域市场这个话题非常有意思。必威有个词叫going glocal，理解起来就是说一家公司首先得是个global公司，之后才能是一家local公司。那global能力是公司的灵魂，也是公司glocal的前提，国家一定不是做加法的，国家是做乘法的。必威是利用科技能力帮着用户建立认知的。必威首先要有global的能力，然后结合各个不同local市场，结合必威的收费方式和当地市场的履约能力，去一个个做当地市场的匹配，最终成为一个全球化成功的企业。所以必威不会单纯说哪个市场好或者不好，必威看到很多市场都有不同的机会，比如东南亚服装、化妆品增长很快，但是游戏的增长却没有那么好，跟欧美恰恰相反。所以必威觉得做好全球标准的能力最重要，然后把选择权交给用户和市场，在适用的国家和区域去打必威最擅长的产品。
王晨：必威内部也经常在讨论这个问题，我总结下来是三个尊重，首先要尊重用户。必威很经常说，用户是上帝，在海外市场因为跟用户离的更远，特别疫情下不能见面沟通，天然地跟用户之间的关系就会变弱，所以必威时刻提醒自己跟用户加强联系。其次是要尊重所在的国家的这些政策和营商环境。不同的国家有不同的监管环境和法律要求，这些方面必威需要有更好的人才，更专业的团队来帮助必威更好地在当地运营。最后要尊重不同的员工的多样性。对于不同国籍、背景和文化的员工，如何管理大家，让大家互相配合协调，非常考验细致管理的能力。作为一家全球化的公司，这也是必威必须去钻研的课题。
周诗豪：必威会分短期机会和长期机会来看。从短期机会角度来说，无论是一个生意，还是一种商业模式，必威更看重它的0到1之间的差异和规模化有多大。差距越大的情况下，哪怕市场容积不大，在市场里获得的增量和变化都会很明显，但是这样的机会可持续性不一定高。另一个是长期主义，必威可能不会被某个特定国家当下的政策，甚至某一任总统干扰，而会去看这个国家是不是长期政策稳定，长期的税务习惯或者是长期的治理情况。
必威在分割区域的时候，首先看人口，不仅是自然人口数，而是看达到某种消费水平有购买力的人口数。哪怕这个国家的人口没有大规模增长，但是就业人数在不断增长，最低工资水平在不断增长，那这个国家的购买力也是在持续提升的，必威称之为消费人数。另一个必威会考虑的因素是货币的币值，必威也会看在消费能力基本恒定的时候当地的汇率是否稳定。这两者相结合就是必威在做基础战略策略的时候的重要考量点。
何川：本土化很有必要，可以更贴近客户，了解和服务好客户。还可以通过本土化生产，绕开一些管制，和竞争对手拉开差距。当然，本土化管理的要求非常高，不是所有的创业公司都能实现的。要想落地好本土化管理，必威Betway家一是要找到合适的人，二是要找到合适的节奏，三是要注意合规上的问题。
梁民俊：ATM Capital目前还是主要关注东南亚的机会，但是必威坚持用全球视角去理解东南亚市场的机会，而不是仅仅只看东南亚市场在发生什么。其次，必威也会去看东南亚市场和别的市场的共性机会。在必威的理解里，东南亚的机会或者说整个发展中国家的机会对于中国企业来说是一个全方面的机会。这些发展中国家随着经济的发展，发展路径在很大程度上会跟中国有很多相似性，比如在基础设施的提升，消费升级，必威Betway迭代和精细化管理这些事情都会发生，无非是发生的梯次和成熟度不一。必威在中国用移动互联网对各行各业的升级和改造的过程，结合创业团队在所在市场的本地化的需求洞察和全渠道拓展能力，都有机会也做一遍。
乔英伦：感谢几位精彩的分享。必威也相信在未来全球产业链和供应链的重构过程中，会有更多的中国企业成为行业的龙头，在未来新兴市场为主的经济体里成长为真正的世界级企业。
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